La banca forma a su plantilla
para volver a ganarse al cliente
- Las entidades financieras potencian sus políticas de formación.
- Cambios legislativos, fusiones o cambios tecnológicos son
- algunos de los grandes retos.
La banca española atraviesa un proceso de transformación histórico que coincide con
uno de los momentos en que peor valoración recibe por parte de la ciudadanía. Para
adaptarse a los tiempos y volver a transmitir la confianza perdida, las entidades han
potenciado sus programas de formación interna, uno de los pocos capítulos que ha
logrado mantenerse relativamente a salvo de las políticas de ajuste. Actualizarse ante
los múltiples cambios regulatorios, adaptarse a los procesos de fusión y reducción de
plantilla de las entidades, o conocer en profundidad los productos complejos que se
comercializan son algunos de los retos fundamentales que diariamente afronta el
personal del sector y que la banca combate, cada vez más, a través de la formación.
Los responsables de este área en algunas de las principales entidades financieras
del país reflexionaron sobre la necesidad y efectividad de estos programas en un
desayuno organizado por CincoDías en colaboración con la consultora GEC,
especializada en la gestión del conocimiento para empresas. Una impresión
generalizada es que estos tiempos de crisis requieren redoblar los esfuerzos
en la preparación de la plantilla.
“Una vez pase esta época de sustos,
una vezresuelto lo urgente, creo que
hay una tarea posterior a hacer, una
tarea grande para la banca en gene-
ral, que sería la de reorientar la rela-
ción con el cliente”, avanza Arturo
Ferrer, director de formación y
desarrollo de Banco Popular. Desde su punto de vista, esta es una de las
asignaturas pendientes del sector financiero pues, si bien otros “lo han vivido
antes, me imagino que en automoción la necesidad de repensar la relación y el
negocio viene quizás de 20 años atrás” en la banca “seguramente hasta ahora
no hemos tenido el estímulo externo suficiente para decir o cambiamos realmente,
y no solo de palabra, nuestra relación con el cliente o nuestro modelo de negocio
no va a poder seguir siendo el que hemos tenido hasta ahora”, asume. Y ese es un
reto, culmina, que debe afrontar el área de formación.
“Está cambiando todo el modelo de relación con clientes”, coincide Carlos González,
director del área de formación de Bankia. Un ejemplo claro, ilustra, es como “los
clientes están utilizando cada vez más otros canales, como internet, y van menos
a las oficinas”. En este sentido, las entidades tratan de que la atención en las
sucursales gane en profesionalidad y excelencia. “Nos importa que los
trabajadores sean capaces de aportar mucho valor a nuestros clientes cuando
se acerquen, porque hay que asesorarles, darles una información completa y
profunda de las inversiones que vayan a acometer”. En este sentido, admite
González, episodios como el de las preferentes, que dejaron entrampados a miles
de clientes y han dañado gravemente la imagen de las firmas que los comercia-
lizaron, han supuesto un acicate adicional en esta línea de preparación del
personal. “Ya lo veníamos haciendo de mucho tiempo antes, pero todas las
entidades nos hemos metido en procesos de certificación de que el personal
tiene la formación adecuada, con una acreditación externa, para ofrecer ese
tipo de asesoramiento”, explica. “Este es el camino y hay que seguir haciéndolo.
Igual que un médico se tiene que colegiar y pasar el MIR para saber dónde
está la aorta cuando opera, nosotros necesitamos hacer un gran esfuerzo
para recordar permanentemente donde están los básicos de la operativa
financiera”, ilustra.
El método
“Nuestro objetivo es poner a disposición de todos los profesionales el
conocimiento necesario para que puedan desempeñar su labor, y en estos
momentos se hace más relevante todavía”, aduce Pilar Concejo, directora
de formación de BBVA, que considera que su cometido atraviesa
también un “momento crítico”. Para afrontarlo, relata, BBVA “evolucionó
su modelo de formación a principios de 2010” para crear lo que denominan
el sistema “Campus BBVA”. Este se basa en cinco ejes, desarrolla Concejo,
que comienzan por la especialización del personal. Para ello, el área de
formación de la entidad cuenta con equipos diferenciados, para finanzas,
tecnología, requerimientos legales, etc. El segundo pilar es la
globalidad. “No tiene sentido tener un programa de derivados en todos
los países donde estamos presentes. Los derivados son iguales aquí
que en México”, sostiene la responsable de formación, que
considera necesario “tener en cuenta la localidad” pero solo cuando
sea útil. La tecnología es el tercer punto de la estrategia formativa
de BBVA, en la que “el 66% de la formación es e-learning”. Una
metodología que además de cursos online incluye cursos
virtuales, videoconferencias o aplicaciones para móviles. La
cuarta aspiración de este área es la “capacidad para abrirnos
a la sociedad y compartir las mejores prácticas”. El quinto
y último fundamento de la estrategia formativa es transversal
al resto. Se trata de la “eficiencia”, o “cómo ser capaces de hacer
más con los mismos recursos”, avanza Concejo.
Convencer con rentabilidad
Para lograr dicha eficiencia, continúa la responsable de BBVA, es necesario
que formación colabore con el áreade negocio desde el principio de cada
proyecto.En este sentido, su homólogo en Popular avanza que hay
que aprender a hablar con las áreas decisorias de la entidad “sin complejos”.
“Tenemos que poder demostrar que cuando hacemos una acción relacionada
con negocio, más allá de lo que tengamos que invertir, hay un retorno que es
medible. Y el área de negocio lo va a valorar. Negocio pasa a ser el primer
defensor del presupuesto de formación cuando ve que la formación es
importante porque le hace ganar dinero”, resume Ferrer. En su opinión, los
departamentos de formación tienen que aprovechar aquellos programas, cuya
rentabilidad directa es medible, para hacer valer otros proyectos en los que
no es tan sencillo comprobar un efecto económico directo. Como ejemplo
práctico, Ferrer expone su experiencia en el área de negocio internacional,
“que todas las entidades están fomentando mucho” y que su entidad se
ha propuesto potenciar recientemente. A tal fin, y ya desde hace cuatro
años, su equipo ha ido implementando acciones formativas y midiendo su
evolución comparando los empleados que habían pasado por el programa y los
que no. El estudio, aclara, se hizo tomando diversas muestras para que los
resultados no estuvieran marcados por haber dado dicha formación en las
oficinas con más potencial o a los trabajadores más preparados. Finalmente,
“quienes habían pasado por la formación prácticamente doblaban los resultados
respecto a los que no”, asegura, avanzando que la experiencia les hizo ganar
credibilidad dentro de la propia entidad.
El reto de una fusión
“La formación es el elemento que permite el cambio. Y los directivos perciben su
utilidad”, concuerda el director de este área en Bankia. En su experiencia, destaca
como ejemplo el reto que les supuso “integrar siete cajas de ahorro en un banco, con
un único terminal financiero y con un único modelo de gestión”. González confiesa que
durante meses le quitó el sueño el reto de lograr que miles de personas se desconectaran
de un sistema tecnológico un día para encender uno nuevo al día siguiente teniendo que
operar con normalidad. “Es una formación muy básica, del cajero,del reintegro, del recibo,
de la domiciliación... Pero es el núcleo del negocio, lo que genera confianza o malestar”,
reflexiona. Para ello se pusieron en marcha procesos de formación en los que la plantilla
trabajó con simuladores que emulan las operaciones básicas de una oficina, y se evaluó
a los empleados en su dominio y velocidad, explica González, que considera fundamental
ir midiendo la eficiencia de la plantilla y las necesidades de formación adicional que van
surgiendo.
Francesc Fábregas, director general de la consultora GEC, concluye que tomando como
base todas estas experiencias, queda demostrado que es esencial que cualquier estrategia
que ponga en marcha una entidad vaya ligada a programas de preparación del personal. “Somos
facilitadores del cambio”, resume la responsable formativa de BBVA.
El 30% del adiestramiento no es útil y el 50% no se comunica
La consultora GEC, especializada en la gestión del conocimiento para empresas,
considera que la situación de crisis por la que viene atravesando la banca española
hace que las entidades tengan “un objetivo común muy importante que es la
eficiencia”, la capacidad para ser efectivo sin despilfarrar recursos. “Las áreas de
formación no sonajenas” a este objetivo, reconoce Francesc Fábregas, director
general de GEC. Sin embargo, las empresas españolas no han logrado aún tener
éxito a la hora de acometer con eficiencia sus procesos de formación. Así se deriva
de los resultados obtenidos en un estudio elaborado por la consultora GEC sobre un
conjunto de empresas multisectorial que dan servicios a unos 25.000 usuarios. Estas
son sus principales conclusiones:
No es importante. Una de las impresiones más llamativas que se extrae del estudio
de GEC_es que el 30% de los procesos de formación y aprendizaje que ponen en
marcha las empresas terminan no siendo relevantes ni para los trabajadores o
encargados del negocio ni para los clientes del mismo.
No se comunica. Fábregas reseñacomo uno de los datos más preocupantes que
arroja el citado informe el hecho de que el 50% de los procedimientos de adiestramiento
a los que sesomete a las plantillas acaban su recorrido en este intercambio de información.
Es decir, la mitad de la formación que se da a los empleados no vuelve a ser compartida
con terceros, como nuevos trabajadores, no hay un traspaso de dicha información.
Una formación cara. Finalmente,relata el director general de GEC, los datos que
maneja la compañía hablan de que el coste medio de la hora de formación ronda una
horquilla de entre 12 a 14 horas frente a los seis euros por hora que se han logrado
alcanzar en los procesos más rentables. En este sentido, cuentan desde Banco Popular,
antes se venía gastando la mitaddel presupuesto en formación en alojar a los alumnos y
otros gastos periféricos que se han ido reduciendo en pos de la formación en sí. La
tecnología, coinciden los expertos, ha ayudado a reducir costes y a elevarla utilidad de
los programas.
La consultora GEC, especializada en la gestión del conocimiento para empresas,
considera que la situación de crisis por la que viene atravesando la banca española
hace que las entidades tengan “un objetivo común muy importante que es la
eficiencia”, la capacidad para ser efectivo sin despilfarrar recursos. “Las áreas de
formación no sonajenas” a este objetivo, reconoce Francesc Fábregas, director
general de GEC. Sin embargo, las empresas españolas no han logrado aún tener
éxito a la hora de acometer con eficiencia sus procesos de formación. Así se deriva
de los resultados obtenidos en un estudio elaborado por la consultora GEC sobre un
conjunto de empresas multisectorial que dan servicios a unos 25.000 usuarios. Estas
son sus principales conclusiones:
No es importante. Una de las impresiones más llamativas que se extrae del estudio
de GEC_es que el 30% de los procesos de formación y aprendizaje que ponen en
marcha las empresas terminan no siendo relevantes ni para los trabajadores o
encargados del negocio ni para los clientes del mismo.
No se comunica. Fábregas reseñacomo uno de los datos más preocupantes que
arroja el citado informe el hecho de que el 50% de los procedimientos de adiestramiento
a los que sesomete a las plantillas acaban su recorrido en este intercambio de información.
Es decir, la mitad de la formación que se da a los empleados no vuelve a ser compartida
con terceros, como nuevos trabajadores, no hay un traspaso de dicha información.
Una formación cara. Finalmente,relata el director general de GEC, los datos que
maneja la compañía hablan de que el coste medio de la hora de formación ronda una
horquilla de entre 12 a 14 horas frente a los seis euros por hora que se han logrado
alcanzar en los procesos más rentables. En este sentido, cuentan desde Banco Popular,
antes se venía gastando la mitaddel presupuesto en formación en alojar a los alumnos y
otros gastos periféricos que se han ido reduciendo en pos de la formación en sí. La
tecnología, coinciden los expertos, ha ayudado a reducir costes y a elevarla utilidad de
los programas.
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